L’inganno del potere: quando il ruolo ti ruba la leadership

Il vero inganno del potere non è “averlo o non averlo”.

L’inganno è che, lentamente, il potere comincia a usare noi: cambia il nostro modo di percepire le persone, il rischio, il tempo. Ci fa sentire al centro, ci illude di dover salvare tutti, ci spinge a controllare ogni dettaglio. E, paradossalmente, proprio mentre crediamo di essere più forti, perdiamo le qualità che avevano fatto di noi dei buoni leader.

Lo psicologo Dacher Keltner chiama questo fenomeno paradosso del potere: saliamo ai ruoli di responsabilità grazie a empatia, cura, ascolto e collaborazione… e una volta “arrivati”, il potere tende a spegnerle, sostituendole con impulsività, distacco, arroganza. 

UNASOLA Leadership nasce esattamente qui: nel desiderio di riportare al centro l’equilibrio tra energie “maschili” e “femminili” del leader contemporaneo.

Le trappole del potere

Ti propongo alcune “trappole” che incontro spesso nel lavoro con le organizzazioni. Non sono difetti personali: sono modalità che il cervello attiva quando l’esperienza di potere si mescola con stress, paura e bisogno di riconoscimento.

Il bisogno di controllare tutto – persone, processi, dettagli – nasce quasi sempre da un’intolleranza all’incertezza. Dal punto di vista neurobiologico, è il sistema di inibizione comportamentale (BIS) che si attiva davanti alla possibilità di errore, punizione o non-riconoscimento: il cervello reagisce al rischio bloccando esplorazione e creatività. 

Risultato: decisioni dogmatiche, rigidità, micro-management. L’energia “maschile” del decidere si deforma in dominio, quella “femminile” dell’ascolto scompare.

Prova ad accogliere questa semplice domanda: il mio controllo serve a prendermi cura della situazione o a tenere a bada la mia ansia?

Solo questo spesso allenta la presa.

Il leader che sente di dover sempre “salvare” il team, avere tutte le risposte, anticipare problemi e bisogni di tutti. A livello cerebrale, qui entra in gioco il sistema di attivazione comportamentale (BAS): ogni volta che “risolvi” al posto di qualcun altro ricevi una piccola scarica di dopamina, il neurotrasmettitore della ricompensa, della motivazione e del piacere. 

Il problema è che il cervello comincia a cercare quel tipo di ricompensa: ti abitui a sentirti necessario. Il team, invece, si abitua a non sentirsi capace.

L’energia “femminile” della cura si radicalizza in iper-protezione; quella “maschile” della responsabilità diventa onnipotenza

Ogni volta che stai per “salvare la situazione”, prova a:

• fare una domanda invece di dare una risposta;
  
• restituire al team responsabilità e spazio: “Come la gestireste voi?”
  

Più sali in alto, più il cervello si abitua a un certo livello di status, riconoscimento, comfort. Dopamina e abitudine lavorano insieme: se nessuno ti contraddice più, la tua curiosità si spegne, ti esponi meno, impari meno. 

Il potere, se non è continuamente rimesso in discussione, addormenta l’energia “maschile” della sfida e quella “femminile” della ricerca di senso.

Metti in agenda feedback scomodi come risorsa strategica, non come minaccia.

Stress, pressione, timore di sbagliare possono portare a cercare scorciatoie, rinviare decisioni critiche, non affrontare conflitti o conversazioni difficili. Qui entra in scena la risposta di attacco-fuga: il sistema nervoso percepisce la situazione come minacciosa, l’amigdala si attiva, partono ormoni dello stress e i circuiti della corteccia prefrontale – quelli deputati al ragionamento complesso – si “spengono” per dare priorità alla sopravvivenza. 

Quando non possiamo “combattere”, spesso fuggiamo: rinviare, minimizzare, non decidere sono tutte forme di fuga.

Impara a riconoscere nel corpo la tua modalità di fuga: stomaco chiuso, voglia di cambiare argomento, mail rimandate all’infinito…

Nominarla è il primo passo per non esserne guidato.

Per paura del conflitto o di perdere consenso, il leader cerca di essere “amico” di tutti. In apparenza è una forma di empatia; in profondità è spesso BIS: paura del rifiuto, del giudizio, della perdita di status. 

L’energia “femminile” della relazione scivola nel compiacimento; quella “maschile” del confine svanisce. Il risultato è confusione dei ruoli: né capo, né collega, né davvero amico.

“Relazione e chiarezza non sono in conflitto: sono la stessa cura vista da due lati diversi.

Quando il potere seduce, il leader può convincersi di essere “arrivato”: non c’è più nulla da imparare, le proprie idee sono più lucide, il proprio sguardo più ampio. In termini neuroscientifici, l’effetto combinato di abitudine alla ricompensa, status e riduzione del feedback negativo tende a rinforzare pattern automatici: il cervello diventa meno plastico rispetto all’errore, più rigido nelle mappe di realtà. 

Da qui discendono:

• arroganza (“so già come funziona”);
  
• ego-centering (io al centro del palco);
  
• non delega (solo io so come si fa davvero).
  

L’energia “maschile” guida si gonfia, quella “femminile” che accoglie e ascolta viene svalutata come “debolezza”.

Fai della delega un esercizio di fiducia, non un favore al team.

Domandati: “Quale parte di questo progetto è un passaggio di crescita per qualcun altro?”

Quando parliamo di energie maschili e femminili indichiamo due modalità interne che tutti abbiamo:

• Maschile: direzione, decisione, struttura, azione, confine.
  
• Femminile: ascolto, cura, intuizione, relazione, capacità di stare nel non-sapere.
  

Il potere, soprattutto nei contesti ad alta pressione, tende a esasperare una polarità e a impoverire l’altra:

• maschile senza femminile → controllo, durezza, isolamento;
  
• femminile senza maschile → compiacimento, confini sfumati, fatica a dire no.
  

Un leader contemporaneo, in tempi di complessità e crisi, ha bisogno di integrare: saper decidere rimanendo in ascolto, saper ascoltare senza perdersi nelle richieste di tutti.

Quando il cervello si sente al sicuro:

• l’amigdala si calma;
  
• la corteccia prefrontale funziona meglio;
  
• i sistemi di reward lavorano come motivazione e non come dipendenza.
  

In altre parole: guidiamo meglio, con meno sforzo e meno danni collaterali.

Per trasformare “l’inganno del potere” in consapevolezza, puoi cominciare da tre domande operative.

1. Sono in modalità “minaccia” o “curiosità”?

Più volte al giorno, soprattutto nei momenti caldi, fermati un secondo e chiediti:

“In questo momento sto reagendo mosso da una minaccia (attacco/fuga) o da curiosità (apertura, esplorazione)?”

Minaccia → respiro corto, tensione, bisogno di chiudere subito.

Curiosità → domande, ascolto, disponibilità a cambiare idea.

Solo riconoscerlo sposta già l’asse interno.

2. Quale energia devo compensare?

Allenati a percepire quale polarità è in eccesso:

Se ti senti troppo duro, controllante, isolato → porta dentro più ascolto, confronto, dubbio.

Se ti senti sovraccarico di richieste altrui, incapace di dire no → lavora su confini, priorità, decisione.

Puoi anche condividerlo col team, chiedi la loro opinione e coinvolgilo nell’elaborare un ribilanciamento funzionale e attivo.

3. Dove posso restituire potere?

L’antidoto più potente all’inganno del potere è ridistribuire potere:

dare contesto, non solo compiti;

condividere informazioni, non usarle come leva;

rendere visibili i processi decisionali.

A livello cerebrale, aumentare autonomia e senso di competenza riduce l’attivazione dei circuiti di minaccia e sostiene quelli di motivazione intrinseca. 

UNASOLA Leadership: un laboratorio sul campo

“L’inganno del potere” non è un giudizio sui singoli, ma una lente.

Nel progetto UNASOLA Leadership lavoriamo proprio su questo:

• riconoscere le trappole neuro-psicologiche del ruolo;
  
• integrare energie maschili e femminili nella pratica quotidiana;
  
• leggere il potere anche nel corpo: tensioni, posture, modo di respirare;
  
• costruire contesti organizzativi “neuro-sostenibili”, dove il sistema nervoso non è in allarme costante.
  Nei tempi del potere delle macchine e dell’intelligenza artificiale, l’obiettivo è formare leader più umani: capaci di stare nella complessità senza aggrapparsi al ruolo, e di usare il potere come strumento di servizio, non di dipendenza.

Se ti riconosci in qualcuna di queste trappole, non è un fallimento: è un ottimo punto di partenza.

È proprio quando ti accorgi di essere caduto nell’inganno che comincia il vero lavoro di leadership.

Articolo scritto da Daniele Casolino, psicologo ed esperto di sistemi complessi, formatore in myHARA

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