L’assenso e consenso non sono la stessa cosa. Il consenso riguarda un accordo legale e vincolante: es. dò il consenso ai trattamento dei dati, ecc. L’assenso invece è un accordo e, come tale, non è unanimità, bensì una decisione che viene presa quando non ci sono obiezioni, quando non si vedono più motivi per non agire in quel modo. L’assenso è lo spirito che informa il processo, ovvero la volontà di venirsi incontro, più che la forma del processo stesso.
Ho trovato diverse definizioni di vocabolari, dove spesso le definizioni assenso e consenso sono utilizzate indifferentemente.
Per il mio argomentare in questa sede, mi affascina restare più significativamente vicina alla definizione etimologica, assensus, da assentire, essere del medesimo avviso. Acquietamento della mente ad una cosa che viene proposta o affermata.
Che bella cosa! Acquietare la mente, non disperdere più altra energia in inutili commenti, lamenti ecc. e concentrarsi per dare espressione al proprio Sé.
In quest’ultimo periodo sento il bisogno di ascoltarmi più intensamente, cercando di non disperdere le mie energie, chiedendomi, in particolare, cosa posso fare, cosa devo comprendere, di più e meglio, grazie al lavoro di coach nella relazione di aiuto, per poter essere uno strumento di luce, affinchè tutto ciò che faccio sia allineato al massimo bene e porti i migliori risultati per me e per tutti gli esseri.
Il tema del lavoro a distanza o del lavoro ibrido, che sta creando un nuovo assestment nelle aziende, e la difficoltà di far sentire i team coesi e compresi tra loro e con gli altri stakeholder, da ormai qualche settimana mi attiva interiormente soprattutto ricollegandomi al tema a me tanto caro del SENSO di quello che faccio e di come lo faccio.
Definire cosa è bene e cosa è male per un’azienda e per le persone che vi lavorano ha a che fare con i valori e con la volontà del singolo manager di voler scrivere una pagina di storia dell’azienda di cui è entrato a far parte. Il bene di un’azienda spesso viene fatto coincidere con i risultati di lungo periodo. Il “long term” costituisce spesso l’ultima spiaggia nelle discussioni su situazioni di business complesse e controverse. Non sono convinta che questo sia esaustivo. Al mondo d’oggi, come ci insegna la geometria, il lungo periodo non è che una retta composta da un’infinita sequenza di tanti brevi periodi.
Il bene di un’organizzazione ha piuttosto, secondo me a che fare con la coerenza e l’alleanza verso l’esecuzione della strategia. Se un team crede nella propria strategia, questa stessa diventa il bene da proteggere.
La strategia per definizione si propone o di superare una barriera (ammesso che questa sia stata ben identificata) o di cogliere un’opportunità significativa. In ambedue i casi la strategia ha lo scopo di traghettare l’azienda verso la prosperità.
La prosperità, secondo il vocabolario, è “uno stato di benessere e di sviluppo, uno svilupparsi e svolgersi felicemente e con buoni frutti”
La prosperità porta buoni frutti quando il terreno è fertile.
A tal proposito vorrei citare Igor Sibaldi quando ci parla di successo facendo riferimento alla felicità e ci chiede se il potere è legato al successo. Successo come participio passato di succidere, far succedere, creare, far germogliare…
Sibaldi continua ponendo l’attenzione sulla differenza degli aggettivi contento (da continere, trattenere, contenere) e felice (da felix nel senso di fertile, che crea le condizioni per far succedere). La persona contenta non può avere successo. Solo la persona felice ha successo.
Avere un terreno fertile è la prima preoccupazione anche dei permacultori.
La permacultura è un insieme di pratiche mirate per progettare e gestire paesaggi antropizzati che soddisfino i bisogni della popolazione quali cibo, fibre ed energia e al contempo presentino la resilienza, ricchezza e stabilità di ecosistemi naturali.
L’azienda è un sistema vivente e l’assenso e consenso sono linfa vitale
Oggi l’azienda è decisamente un sistema vivente integrato e mai come ora vedo nella contaminazione con altri sistemi organizzativi spunti di crescita stimolanti.
Nel mondo no profit, in quello associazionistico, nei nuovi modelli di ecovillaggi e nella permacultura viene spesso applicato il metodo dell’assenso e consenso che ha origini in Olanda negli anni 70, con la sociocrazia.
Ho fatto la scorsa estate 2021, in Umbria, un ‘esperienza molto interessante, con un facilitatore della sociocrazia nei sistemi no profit che mi ha molto affascinato, perchè esperendola, in prima persona, ho compreso non solo il mio cambiamento di coinvolgimento e partecipazione, ma il mio sentirmi responsabile rispetto all’altro collega, applicando il metodo dell’assenso. Il risultato per me e per il mio gruppo è stato entusiasmo, impegno e condivisione, ma soprattutto sentirci parte importante di un Tutto che senza di noi non avrebbe avuto risoluzione. Alla base di questo senso di appartenenza c’era una condivisione di valori comuni.
Con l’assenso, la decisione finale, di solito, non coincide con la prima preferenza di ciascun individuo del gruppo, e ci saranno persone a cui il risultato finale non piacerà parzialmente o del tutto, ma sarà una decisione a cui tutti avranno acconsentito e a cui ciascuno sarà disposto, a livelli diversi, a cooperare.
ll metodo dell’assenso è una forma per prendere decisioni di modo che esse siano cooperative e non coercitive.
L’ assenso e consenso è definito come “nessuna obiezione”, le obiezioni sono valutazioni sull’efficacia della linea guida nel realizzare gli scopi dell’organizzazione. I membri che discutono di un’idea, e che si basano sul principio dell’assenso, si chiedono se è “sufficientemente buona per ora, sufficientemente sicura per essere provata”. Se la risposta è negativa, vuol dire che c’è un’obiezione da porre, che inizia la ricerca di un adattamento e una evoluzione della proposta originale per risolvere l’obiezione e trovare l’assenso.
Questo scenario ci apre a 2 spunti di riflessione:
1. L’ubuntu. E’ un principio etico africano che ho sempre incontrato durante le mie passate spedizioni africane con le organizzazioni umanitarie. Un valore esistenziale che spinge all’interconnessione, alla convivenza e al rispetto. Tra i nativi dell’Africa meridionale esiste un bellissimo detto popolare che recita “umuntu, ngumuntu, ngabantu” e che può essere tradotto come “una persona è una persona a causa degli altri”.
2. L’azzeramento del margine d’errore o comunque la sua riduzione ed eventualmente facile gestione. Arrivare alla decisione “sufficientemente buona per ora, sufficientemente sicura per essere provata” comporta consapevolezza che non è perfetta e che può essere ancora modificabile, ma anche sicurezza di avere tutti dalla stessa parte e di essere abbastanza saldi nel poter intraprendere al meglio la decisione presa. Si tratta di far emergere nella fase delle obiezioni tutte le paure che bloccano sia mentalmente che emotivamente le persone ad andare avanti, ed è molto stimolante che il gruppo sostenga e faccia proprie timori e resistenze comuni. In questo modo automaticamente si rafforza e aumenta la capacità di resilienza.
Come si prendono decisioni con l’assenso e consenso?
1. Identificare elementi dello scenario che vogliamo prendere in considerazione (Qual è il quadro della situazione?)
2. Creare una proposta (quale sarà il nostro approccio?) Solitamemte si chiede ad una o più persone di preparare una bozza di proposta e farla circolare perché sia commentata e rivista prima dell’incontro successivo.
A. Analisi del problema / delle opportunità [Bisogni / Risorse / Limiti]
B. Dialogo con i portatori di interesse / persone informate
C. Stesura della proposta con elementi essenziali (5W – What, Who, Where, When, Why )
D. Feedback con criteri/obiettivo
1. Assenso alla proposta (qual è la nostra decisione?)
a. Presentare la proposta
b. Chiarificazione (giro di) (solo domande di chiarificazione) “La proposta è chiara?”. “Ci sono domande?” “E se…?”
c. Reazioni rapide (giro di) un feedback veloce sulla proposta, se necessario modificare la proposta in base alle reazioni Vi interessa questo argomento? C’è energia?” (Breve reazione, anche solo una parola, un gesto o una frase breve – focus se l’argomento è di interesse – c’è energia/interesse rispetto al problema/opportunità affrontato)
a. Assenso (giro di): Se ci sono obiezioni vanno registrate su un foglio /lavagna senza aprire il dibattito, finche il giro non sarà completato. Se necessario modificare la proposta e ripetere il giro dell’assenso (aprire un confronto libero a volte può essere utile per far emergere modifiche in risposta alle obiezioni). “Ci sono obiezioni a questa proposta?” Dopo aver finito il giro si chiedono le motivazioni a chi ha portato un’obiezione
6 Ragioni per obiettare:
1. Uno o più aspetti della proposta confliggono con lo scopo del cerchio;
2. uno o più punti deboli o aspetti non affrontati, prendendo in considerazione lo scopo del cerchio;
3. non sono espressi criteri o date di valutazione/misura future;
4. potenziali conseguenze inaspettate se la proposta viene implementata, prendendo in considerazione lo scopo del cerchio;
5. uno o più aspetti non sono ben pensati o sono espressi in modo confuso;
6. uno o più aspetti non permettono di portare avanti i tuoi compiti, prendendo in considerazione lo scopo del cerchio.
6 modi per risolvere le obiezioni
· DURANTE LA RIUNIONE
· A. Aggiungere le preoccupazioni in forma di nuovi criteri di valutazione,
· e/o avvicinare la data della prima valutazione;
· B. il facilitatore modifica la proposta;
· C. chi ha scritto la proposta la modifica;
· D. le persone che hanno obiettato, uno o più, o tutto il cerchio modificano la proposta;
· E. un giro con la domanda: “come lo risolvereste?”;
· F. “fishbowl” con due o tre persone al centro del cerchio.
Proposta modificata
Riparto dal punto 4.
Annunciare la decisione presa e celebrare
⇒ SUCCESSIVAMENTE ALLA RIUNIONE
A. Affidare ad un gruppo di ricerca;
B. affidare ad un gruppo di risoluzione;
C. affidare ad un cerchio superiore.
Nuova proposta
Riparto dal punto 1.
Annunciare la decisione presa e celebrare
Implementazione (Fare)
Feedback
Quando si usa l’assenso non è necessario avere “vincitori e vinti” in una discussione: potrà esserci un’idea totalmente nuova che terrà insieme le prospettive ed i desideri di tutti e tutte.
La sociocrazia dell’assenso e consenso in azienda
La Sociocrazia è un modello organizzativo molto vicino alla gestione agile caratterizzata da livelli diversi di scopo, responsabilità e competenza: questo modello è fortemente caratterizzato dal principio che ogni persona per competenza e ruolo ha diritto ad essere ascoltata e presa in considerazione nei processi decisionali che la riguardano. Proprio in questo vedo una forte assomiglianza con l’ubuntu africano.
Il modello si sostanzia in alcuni semplici principi di funzionamento volti a conciliare efficacia, efficienza e qualità dei modelli organizzativi, partendo da un’ idea di leadership diffusa verso tutte le persone che partecipano all’organizzazione; si tratta di un modello che incoraggia la valorizzazione e distribuzione della leadership per aree di competenza, secondo principi dinamici e modalità di decisione in gruppo che fanno leva sul l’ascolto diretto e consapevole e sul coinvolgimento delle persone, nonché sulla condivisione delle informazioni e del potere in modo equilibrato.
Sociocrazia deriva dal latino socius, che significa compagno, collega o associato, e dal greco kratein che significa potere. Il termine fu coniato nel 1851 dal sociologo Auguste Comte. Comte supponeva che un governo guidato da sociologi avrebbe usato metodi scientifici per soddisfare i bisogni di tutte le persone, non solo quelli della classe dominante
Il sociologo americano Lester Frank Ward ampliò successivamente il concetto e riteneva che la democrazia si sarebbe così evoluta in una forma più avanzata di governo, la Sociocrazia.
Nota anche come Governance Dinamica, è un sistema di gestione che ha lo scopo di arrivare a soluzioni che creino sia un ambiente socialmente armonioso, che organizzazioni ed imprese produttive. Utilizza l’ “assenso” piuttosto che il voto di maggioranza nel momento della presa di decisioni, e per il momento di dibattito che avviene, prima del momento decisionale, tra le persone coinvolte che hanno un rapporto di collaborazione, conoscenza e uno scopo comune.
Il pacifista olandese, educatore e operatore di pace Kees Boeke e sua moglie, l’attivista pacifista inglese Beatrice Cadbury, aggiornarono e ampliarono le idee di Ward a metà del XX secolo, implementando la prima struttura organizzativa sociocratica in una scuola a Bilthoven, in Olanda.
Boeke vide nella Sociocrazia una forma di management che presupponeva l’equivalenza degli individui e si basava sul consenso. Questa equivalenza non è espressa con la legge democratica di “un uomo, un voto” ma piuttosto dal gruppo di individui che, ragionando insieme, arrivano ad una decisione che soddisfi ognuno di loro.
Boeke definì tre “regole di base”:
1. Gli interessi di tutti i membri devono essere considerati e l’individuo deve rispettare gli interessi della collettività.
2. Nessuna azione può essere intrapresa se non c’è una soluzione che tutti possano accettare,
3. Tutti i membri devono accettare queste decisioni quando prese unanimemente.
Qualora un gruppo non riuscisse a prendere una decisione, questa è data in carico ad un gruppo di rappresentanti di “livello superiore”, scelti da ciascun gruppo. Le dimensioni di un gruppo decisionale non dovrebbero superare le 40 persone, con commissioni più piccole formate da 5-6 persone che prendano decisioni più di “dettaglio”. Per gruppi più numerosi, viene scelta, dallo stesso gruppo, una struttura di rappresentanti per poter prendere decisioni. Questo modello dà molta importanza al ruolo che gioca la fiducia. Affinché il processo risulti efficace, i membri che formano il gruppo devono fidarsi l’uno dell’altro e, viene affermato, che questa fiducia si costruisce nel tempo, a condizione che si utilizzi questo metodo decisionale. Tra la fine degli anni ’60 e l’inizio degli anni ’70, Gerard Endenburg, un ingegnere elettronico ed ex allievo della scuola di Boeke, sviluppò ulteriormente e applicò i principi nell’azienda di ingegneria elettronica/elettrotecnica di proprietà dei suoi genitori, che avrebbe poi ereditato. Endenburg volle replicare in un ambiente di lavoro l’atmosfera di cooperazione e armonia che aveva sperimentato nella scuola di Boeke. Inoltre riconobbe che in un ambiente produttivo di tipo industriale, con una forza lavoro varia e mutevole, non ci si poteva aspettare che i lavoratori si fidassero l’un l’altro prima che potessero prendere decisioni. Per risolvere questo problema, Endenburg lavorò per analogia per integrare la sua comprensione della fisica, della cibernetica e del pensiero sistemico con lo scopo di sviluppare ulteriormente le teorie sociali, politiche ed educative di Comte, Ward e Boeke. Attingendo alla sua competenza nei principi di funzionamento di sistemi meccanici ed elettrici, la applicò ai sistemi umani.
Endenburg sviluppò un metodo organizzativo formale chiamato Metodo Sociocratico di Organizzazione in Cerchi, basato sul processo di feedback (retroazione circolare), quindi fu chiamato “processo di feedback causale circolare”, ora definito comunemente come processo di feedback loops.
L’approccio è basato su una gerarchia di cerchi corrispondente a unità o reparti di un’organizzazione, ma è una gerarchia circolare: i collegamenti tra ciascun cerchio si combinano per formare circuiti di feedback che collegano tutta l’organizzazione.
Il metodo di Endenburg fu originariamente diffuso sulla base di quattro principi essenziali.
1 Assenso e consenso consenso governano il processo decisionale sulle linee guida
Le decisioni vengono prese quando c’è un assenso informato da parte di tutti i partecipanti. Le obiezioni devono essere ragionate, argomentate e basate sulle competenze di chi lavora proficuamente alla realizzazione degli obiettivi dell’organizzazione. Tutte le decisioni sulle policy aziendali sono prese con l’assenso. Tuttavia,le decisioni operative quotidiane vengono normalmente prese nel modo tradizionale.
2 Organizzazione in cerchi
L’organizzazione sociocratica è composta da una gerarchia di cerchi semi-autonomi.
Questa gerarchia, tuttavia, non costituisce una struttura di potere poiché l’area di responsabilità di ogni cerchio è delimitata. Ogni cerchio ha la responsabilità di eseguire, misurare e controllare i propri processi nel raggiungimento dei propri obiettivi. Ha inoltre l’autorità su uno specifico ambito all’interno delle linee guida dell’intera organizzazione. I cerchi sono anche responsabili del loro proprio sviluppo formativo. Il cerchio e i suoi membri sono tenuti a determinare ciò che devono sapere per rimanere competitivi nel loro campo e raggiungere gli obiettivi del loro cerchio.
3 Doppio collegamento
Gli individui che agiscono da collegamento sono membri a pieno titolo nei processi decisionali sia del proprio cerchio che del cerchio collegato superiore. Il leader operativo di un cerchio è per definizione un membro del cerchio superiore collegato rappresenta l’organizzazione nel suo insieme nel processo decisionale del cerchio che conduce. Ogni cerchio elegge anche un rappresentante per rappresentare gli interessi del cerchio nel cerchio superiore collegato. Questi collegamenti formano un circuito di feedback tra i cerchi.
Al livello più alto dell’organizzazione, esiste un “cerchio superiore” (“top circle”), analogo a un consiglio d’ amministrazione tranne per il fatto che funziona seguendo le linee guida dell’organizzazione in cerchi invece che imporsi al di sopra di essi.
4 Elezioni per assenso
Gli individui vengono eletti a ruoli e responsabilità tramite una discussione aperta e trasparente, seguendo gli stessi criteri dell’assenso usati nelle decisioni sulle linee guida. I membri del cerchio possono nominare se stessi o altri membri del cerchio argomentando le ragioni della loro scelta. Dopo questa fase, le persone possono (e spesso lo fanno) cambiare le loro nomine; la persona che facilita la discussione, a questo punto propone la persona per la quale sono state presentate le argomentazioni più rilevanti. I membri del cerchio possono obiettare a questa proposta e può seguire un’ulteriore discussione
La Sociocrazia fornisce stabilità al processo di autoregolazione: ciò avviene attraverso la doppia rappresentanza per ogni gruppo, un sistema di feedback continuo (riscontri periodici sull’andamento di ogni singolo gruppo e tra gruppi che interagiscono) e le linee guida per due processi fondamentali per ogni organizzazione: quello elettivo e quello decisionale.
Un’altra caratteristica fondamentale della Sociocrazia è che essa è ispirata e per certi versi simile ai principi della Comunicazione Non Violenta: chi assume il ruolo di facilitatore cura le dinamiche con cui le persone parlano, lasciando a tutti i partecipanti un adeguato tempo per esprimersi ed evitando che nella conversazione entrino dinamiche non pertinenti o in grado di influenzare in modo violento il processo decisionale.
Vantaggi e Svantaggi dell’assenso e consenso in azienda
La Sociocrazia è un processo veramente orientato all’uomo.
Gli Svantaggi potrebbero essere:
· Richiede uno scrupoloso piano di adozione con un facilitatore esperto
· Necessita di formazione in nuovi concetti
· Può suscitare emozioni interne e diverse durante l’adozione (scetticismo, entusiasmo, ansia ecc)
· Può risultare inizialmente difficile per chi non è abituato a condividere la responsabilità di decisioni difficili
Ma i benefici sono decisamente maggiori:
· Promuove la creatività e la capacità di risoluzione a tutti i livelli dell’organizzazione
· Supporta gli interessi di investitori, management e personale
· Velocizza l’adattamento al cambiamento
· Coinvolge e utilizza l’energia di ogni membro dell’organizzazione
· Genera prodotti e servizi di alta qualità
· Aumenta l’impegno e il senso di appartenenza dei collaboratori
· Riduce il numero delle riunioni, rendendole anche più piacevoli
· Riduce l’assenza di malattia
· Aumenta la consapevolezza dei costi
· Riduce le probabilità di born out
· Sruttura l’auto disciplina
· Supporta la leadership evoluta tra pari
Un aspetto decisamente interessante è la circolarità del feedback. Il feedback viene dato da tutti i partecipanti al cerchio, in modalità responsabilizzante e costruttiva, evidenziando cosa poteva essere migliorato, modificato e/ o addirittura variazioni pratiche, Nel feedback agisce fortemente il sostegno dei membri.
Decisamente è un contributo per lavorare sulla complessità o come qualcuno dice per tagliare a fette l’elefante. Questa volta però come tagliarlo lo si decide insieme ed ognuno taglia!
La Sociocrazia è un processo, un processo di gruppo. Ogni volta diverso, nonostante struttura definita, perché la mente e i sentimenti delle persone cambiano continuamente.
Il collante forte che si attiva nella sociocrazia è lo scopo comune condiviso e la fiducia.
Pratica possibile:
Riprendendo un po’ da dove sono partita, e cogliendo la difficoltà di creare consolidamento e comprensione lavorando a distanza o con il nuovo modello ibrido si potrebbe pensare ad allargare un poco, soprattutto nei web meeting, lo spazio breve di intro e di chiusura sul proprio stato emotivo:
· 1 minuto in apertura per dire agli altri con quale stato d’animo o pensieri si approda in riunione – 1 minuto in chiusura per sapere cosa si portano a casa.
Buon assenso a tutti!
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